不要讓經濟不景氣停滯了人力培訓發展

在當前蕭條的經濟形勢下，許多企業停止了對員工做人力培訓發展。為什麼我要投資在這些不能解決公司當前問題的員工未來前程？

這是錯誤的想法。不要以景氣蕭條作為藉口來取消員工會議，或是進行對員工有幫助的對話。人們多半還是會受到成就、伙伴關係，與得到授權或信任而感到激勵。你應該確保你的員工能夠願意接受有意義，有挑戰的工作。

讓員工們能夠一起工作、相互互動、分享工作心得。你可以詢問員工如何才能把工作做好，並且讓他們有權力去參與、影響工作的成果。

參與并關注員工也許是你度過難關的關鍵。

回答員工他們想要知道的三個基本問題

當企業會發生大變動時，例如裁員或是合併，你必須事先知道員工會有什麽反應。但是，這種對員工的了解，不應該只是發生在緊張的時期，而是每天必須進行的日常性工作。

以下有三個基本問題，你必須經常性的進行：

1. 我會不會有工作？這並不是說他是否可以保住工作職位，而是員工想要知道他的工作角色，以及他應該如何表現，才會讓公司有所進步。

2. 我應該向誰報告？許多企業組織最近很流行採用多線報告的制度，員工被要求向多名老闆報告。但是，你應該讓他明確知道誰是他的直線上屬老闆，而企業里哪些其他主管也會參與評估他的工作績效表現，以及哪些主管對他的評價，將影響到他的未來發展。

3. 我會如何得到工資報酬？他實際可以獲得多少工資，實際上比他應該如何獲得工資，顯得比較不重要。一些非顯性的福利，例如優秀的指導師傅、長期發展機會，以及他對建立長期發展的信念，將會比他薪資單上的數字還要重要。

每名員工都希望知道他和同事的表現有何不同？

作為主管，你不免要定期性的評估員工績效，調整其待遇或是職務。

你務必要關注，每名員工都會在心裡想要知道，究竟他的表現和坐在他旁邊的同事有何不同。他會想要知道，經過了半年或是一年的工作後，主管你究竟是如何看待辦公室裡每個人的績效表現。

這是人性！

你千萬不能當老好人，一視同仁，說每個人的表現都是一樣好的。這會讓真正表現好的人不服氣，而讓實際表現不好的人有隙可鑽。

當然，你沒有必要公開你將如何調整個人的工資，但是，你一定要讓部門裡每個人都知道他們之間的績效差異，誰將最可能獲得你的提拔，誰是你預備留校察看的。

當然，你必須信守你建立起來的績效秩序，讓能夠持續維持優異表現的人確實獲得獎賞，包含調升了他的工資、或是職位，而持續表現不好的人得到了應有的懲罰。

這是你維持團隊不斷向上成長的重要法寶。

開除員工的幾個致命錯誤

開除員工是任何企業老闆都很傷神的工作，但是它是維護企業發展的必要手段。

我在大陸創業幾次，前後聘用員工人數將近300人，其中也不乏因為各種原因被我開除掉的。其中也發生過一些爭端，也學到了一些教訓。

以下我總結幾個在開除員工時，容易發生的致命錯誤：

1. 沒有與員工簽訂雇用合同。在雇傭合同上讓受聘人清楚知道聘雇條件和在自由意願下簽訂合同，對於企業主永遠是有利的。合同上應該清楚注明雇主或是雇員可以在任何時間下解除合同。解雇條件，以及預告通知時間可以在合同上注明。（儘管解雇條件與預告通知時間可以是不對等的，但是也是在自由意願下簽訂的合同。）

2. 缺乏書面的人事政策。無論是單頁的公示，或是記載在數頁的員工手冊上，你應該讓員工清楚知道公司的人事政策。

3. 平常沒有執行績效評估。如果員工工作績效不佳，或是違反公司政策，導致你必須解除聘用，你應該保有平時對他工作績效評估或是警告的書面記錄。

4. 缺乏合法開除員工的理由。在多數的情況下，你並不一定需要在開除員工時有義務告知任何理由。然而，如果你不想惹上法律官司，最好還是要在合乎法律規定下執行。

5. 沒有做好事前的準備工作。想清楚你在通知解雇時要如何說，相關的書面文件是否預先準備好了？檢查好公司是否有積欠員工工資，休假的事實。再熟讀一次公司的人事政策。如果不很確定，趕快打電話給你的律師或是地方勞動局問清楚。

6. 拖太久。如果你已經計畫要開除某人，但是總是在等合適的時間，那麼，你可能會碰到一些麻煩。首先，該員工可能會敏感探知被解雇的可能性，因此開始怠工、私下剽竊公司機密、散佈對公司或管理階層不利消息、煽動其他員工集體對抗，或甚者開始準備和你打一場官司。第二、即使他本人沒有這樣做，但是周遭員工可能也會查覺，而導致工作情緒低迷、躁動。如果你做好開除的決定，立即行動。

7. 缺乏後續跟進計畫。開除大概是解決問題最好的手段，但是也遺留了一些你必須跟進解決的問題。你應該針對問題採取行動。例如，將被開除員工的原有工作分配給其他人，聘雇替代人員，或是將該工作改為外包作業。

8. 說太多了。言多必失！千萬別說出超出你能力範圍的承諾，例如答應他推薦新的工作。千萬別讓他找到一個回來找你的理由。要幾分鐘內就說完、處理完畢。當面表達你的歉意，永遠沒有錯，態度誠懇，但是立場堅定。除此之外，不要觸及任何不相干的議題。

評估員工的行為，而非僅看其成果

當明星員工作出很棒的成果，你自然會過去拍拍他的肩膀，並且請他們繼續保持努力。然而，身為一名領導者，你更必須了解到是什麼樣的能力與動力，促使這些明星員工能夠達到如此的成果，而這些行為是否與公司的價值相符合？

請用下列方式來評估明星員工的行為：

1. 請將評估員工行為與評估其工作成果區分開來。當兩種評估工作合併在一起的時候，會很輕易的接受以不良的行為來產生的好結果。如果將兩種評估區分開來，會讓你比較公平的去看待員工的行為與其成就。

2. 採用360度評估。這樣做可以得到對員工行為比較全盤的理解，例如他的行為對於其他團隊成員產生的影響。用你的發現來設定行為準則，例如“尊敬團隊合作”，讓大家都能夠朝著它來改進發展。

慈悲裁員

疫情期間的裁員是不同的；由於社會關係疏遠，他們不可能親自發生。如果你必須遠程監督裁員，就要格外小心，以同情的態度公佈這一消息。

你的目標是以尊嚴、公平和尊重的態度對待人們。簡要解釋導致這一決定的經濟狀況。強調解雇不是員工的錯，而是前所未有的全球危機造成的。

提供有關員工如何申請政府紓困救濟的資訊。為他的求職申請提供參考，並分享你所知道的任何機會的線索。

即使你感到內疚和悲傷，也不要談論你。抵制住說“這對我來說很難”的誘惑，找一個同伴或導師來幫助你在另一個時間表達你的感受。

作為一名管理者，你有責任為你的員工盡心盡力，尤其是當你在傳達毀滅性的消息時。

嘗試新的給予獎金的方式

以有條件的方式來給予員工各種福利，包含獎金，還是被視為能夠激勵員工的好方法。然而，以提供年終獎金的作法，通常還是不能起到真正激勵員工的目的。例如，這樣的作法只是關注到年底的結算結果，但是不足以讓員工全年都維持高亢的工作動力。

與其在年終的12月計算年終獎金，不如考慮將它區分成幾個可以在每季發放的獎金，將獎金與公司希望員工經常的關注客戶價值的行動結合起來。並且，將這樣的季度績效考核權力下放給部門主管，讓主管的領導績效也能夠緊密的與部門的行動結合起來。

不要讓對員工的領導與績效評估，只能在年底向財務部門查詢結果，而要讓獎金成為真正能夠建立起團隊能力的橋樑。

如何分配獎金？

在做完績效評估后，如何分配獎金給員工，對多數的主管都是個頭痛的問題。尤其是，當許多公司都在撙節開支時，這些決策顯得特別的困難。

請參考以下的作法來發獎金：

1. 遵循公司政策。多數的公司都會有一些原則來分配獎金。請依循你的老闆或是人事部門的指導原則。

2. 將獎金與員工的成就結合起來。只有將獎金與員工的實際貢獻成績結合起來，才能真正激勵員工的士氣。

3. 決策要公開透明。讓員工們都知道他們的獎金是如何獲得的，你是如何評定他們的績效的。你不需要透露個別員工的實際獎金，但是要把你的決策原則讓大家知道。

尊重員工如同尊重客戶一般

用贏得客戶的忠誠一般的技巧，一樣可以用來贏得員工的忠誠。兩者都是要以尊重為出發點。

以下兩種客戶服務的技巧，也一樣可以用來改善員工關係：

1. 獲得即時回饋。不要等到年度績效評估時才來問員工在想些什麼。平時就應該定期或不定期的舉行員工調查，問幾個問題來了解他們的重要觀點。這樣能夠持續的獲得供公司改進的意見。

2. 讓第一線主管將參與員工互動作為優先工作。如果客戶服務是第一線主管的最重要工作，同樣的也適用在與員工的互動上。不要將這樣的工作指派給HR人事部門。相對的，要求第一線的基層主管擔負起這個責任。

將開除人的負面情緒衝擊降到最低

作為主管的最艱難工作之一是告訴人他被開除了。

以下是處置這個艱難局面的一些作法：

1. 給他答案。當某人被通知將要求他離開公司，他會有提出很多的問題要求澄清。你必須準備好答復一些合乎邏輯的問題，例如他的最後一天是什麼時候，以及如何讓他的同事知道等等。

2. 傾聽，不要急於回應。失去一份工作，對誰都是晴天霹靂的嚴重打擊。他不免會有激動的情緒。你不要受到他的刺激。你可以尊敬的聽他抱怨。如果他情緒一時無法平復，答應他安排另一個時間再談。

3. 和其他員工對話。開除一個人，會對辦公室內其他每位員工都產生衝擊。不僅會影響工作的重新安排，其他人也會擔心他的工作是否能確保。你應該分享正確的資訊來讓其他人安心。

在做績效評估時，拿掉壓力

接受別人給自己做績效評估，以及做別人的績效評估，哪一種比較令人難受？後者當然比較輕鬆，至少你可以有些控制權。

如果你是績效評估官，試著盡可能不要讓別人有壓力，請這麼做：

1. 盡早訂立績效期望。在年初時，就與員工訂立好一年的期中與期末的績效期望內容，讓需要接受績效評估的員工在評估作業之前，自己心理就有數。

2. 使用正確的語氣。沒有人喜歡別人的回饋意見如三明治一般，一會兒給讚揚，然後又給負面的評價。因此，當你在做績效評估，給予評價意見時，請專業的說，他表現的好，就具體說出他的成績、成就事跡。若是他表現不夠理想，就具體說出希望他如何改進。

3. 避免觸及待遇話題。在做績效評估時，盡可能避免觸及調整待遇的話題。但是，如果你確實想要這麼做，在對話一開始就提出來。

在給人升遷前，先做測驗

如果你想要提拔某人，給他升遷，但是不確信他是否適任，那就不要立即升遷他。他目前的績效表現，不一定可以預測他在新職務上同樣可以勝任。

你可以先模擬一個新職務上的任務，安排一個臨時性的工作指派，並且告訴他這是一項評估他能力的測驗。給他一個短期，有時限，而且有清楚評估標準的任務安排。

你在未能夠肯定一個人的貢獻能力之前，不要輕易升遷他。你可以先不更動他的抬頭，但是要求他多擔負更多責任，否則，也可以給他增加工資來激勵他的工作動機，直到你完全肯定他的潛力后，再調整他的職位。

以人的熱情，而非僅是他的才能來聘僱他

人們若是對他的工作有熱情，就會愈有創意。當他們因為興趣、愉快、滿足，或是感到有個人的挑戰，他們就更願意承擔風險，尋求多種解決方案，並且以最佳的而非最容易的方法來完成一件工作。

你就應該在你的團隊中用這樣的人。即使你還沒有這樣的職位空缺，你也應該去認識這樣有熱情的人。問他們他們為什麼做他們的工作，以及他們如何會感到挫折，他們夢想要什麼樣的工作。

當他們談到他們的工作時，注意他們眼中閃耀的火花，傾聽他們熱情地訴說他們即使還沒有做過的工作。你要開始構想如果你能夠聘用他們，如何才能讓他們熱情的工作。

為高階職位儲備未來人才

在組織管理上的一個挑戰性任務是將功能型部門主管升遷到成為企業級層峰主管。要儲備這樣的高級主管，要愈早準備愈好。

公司應該盡早讓這些儲備人才能夠負責一些跨部門的任務。如果公司是經營跨國型事業，就必須讓這些儲備幹部能夠擔負國際性業務的任務。

如果發現某個幹部的具有未來成為企業經營發展的潛力，就應該讓他成為資深高級主管，讓他具有機會去接觸外部的重要關係，例如外部投資人，董事，媒體以及關鍵客戶。在實際升遷他為企業層峰主管之前，先指派他負責某些企業執行層的任務，例如，設計組織功能，商業流程改善，調整部門主管人事，以及其他牽涉組織能力調整的工作。

當未來之星展現了他的實力，先將他放置在一個規模小但是具有爆發潛力的單位，并安排一個具有經驗而自信堅強的團隊，讓他可以得到更多的學習。

企業可以避免裁員嗎？

裁員是企業的宿命嗎？或是可以避免的？當然，儘管有些企業主管說他們的公司將面臨裁員的行動，但是企業仍然可以採取一些作為來減少裁員發生的可能。

1. 仔細檢討。組織通常傾向會成長，因此會增加部門層級或是職位。無論任何可能性，盡可能讓組織結構保持簡單化。

2. 淘汰產品或服務。過時的產品或服務會吃掉許多成本，也需要昂貴的支持體系。拿掉哪些已經沒有價值的項目。

3. 專注在未來發展。如果只關注短期的收入，會因此提高成本與用人數，但是卻不一定能夠在長期生存。因此，不要只投資在眼前的運營體系。

用實際項目補充招募面談

作為招募負責人，你有把握僅憑著一個小時的面談作業，就能夠確認哪一位應聘者是最佳的錄用人選嗎？沒有任何的面談、經歷考核、心理測驗等招募方式，會比給他一個實際測試項目，更能夠發現應聘者的真實實力了。

以後，當你要聘用人員，給進入最後一輪篩選的應聘者一個有條件的測試項目，要求他們做出結果。例如，要求他們重新修改一個媒體推廣計劃，或是去將一份軟體程式做出技術文件，或是去編輯一份演說簡報，或是去規劃一個網絡視頻研討會，等等。然後，查驗他們做出來的成果，看哪一位應聘者能夠做得最好。

這樣做，不僅對你作為招募官有幫助，也可以讓求職者能夠了解你公司實際的工作需求。

與頂級求職者之間的面談博弈

如果你主持招聘面談，發現了頂級的應聘者，不要以為你只要通知他，可以錄用他，他就會欣喜的接受。

這位頂級的應聘者不僅要考慮你提供的工資條件是否可以讓他滿意，他也在招聘面談過程中，將你公司提供的職位與他在其他公司可以得到的工作機會，在做比較。

因此，你除了要考核他的能力與經歷之外，還要陳述推廣你的公司與這份職位的潛在發展機會給他。你也要爭取他願意加入你的公司。

但是，你心理也要有譜，他正在shopping你的公司。所以，你必須了解他是否願意認真考慮你的邀請，避免浪費你的時間與唇舌。你可以這樣問：“如果提供給你這個工作機會，你會接受嗎？”或是：“如果你接受了這份工作，你會如何展開工作？你有為這份工作帶來更高價值的想法嗎？”頂級求職者，也會從你的問題中，知道他未來的機會與挑戰。

正確的裁員

錯誤的裁員會讓企業多年都承受負面的影響。情緒不滿的受資遣的前員工會成為在市場上持續批評公司的一股力量，而留下來的員工則可能會在景氣復甦時很快離開公司。

如果你的公司確實必須裁員，那麼請參考以下的作法：

1. 讓自願離職者早些離開。有些人會比較願意領取動人的提早退休待遇，或是補償配套。讓這些自願離退者早些離職，你可以讓其他人有較高的士氣，并減少反對氛圍。

2. 充分溝通。確保所有員工都明白公司為何要裁員資遣，是如何做出這樣的決策的，以及公司提出的資遣待遇辦法是如何的。

3. 推薦安排新工作。公司領導者對於受到資遣的員工，應該盡可能用他在產業的個人關係，推薦安排新的工作機會。如果可能，列出產業內的可能工作機會，或是推薦安排到集團內的其他企業去。

聘用遠端工作員工時，應該關注的內容

許多組織會遲疑去聘用在遠端工作的員工。他們會認為聘用在母公司辦公室工作的員工，比較容易管理。

但是，聘用在遠端工作的員工，對企業也是有好處的：企業有機會獲得更多優秀人選、企業可以拓展更大範圍市場、企業可以建立多元化團隊，以及員工有機會選擇/推薦理想的工作地點。

關鍵是你在聘用面談時能夠找到正確的員工。你可以問應聘者過去是否有成功作為遠端工作者的經驗？過去如何能夠成功在遠端工作？並且觀察他的領導風格與他如何定位自己。

為了能夠讓其他同事多認識他，他必須有能力在同事中說出他的想法，包含他將如何安排對話溝通，他需要如何的支持。

你必須讓他清楚知道誰是他的老闆，或是他必須向公司哪幾個部門匯報。

遠端工作者需要公司內有人支持他，無論他的工作地點在哪裡。

不要低估經常跳槽者

多半的主管不樂意聘用才到職一年就離職的人，尤其是他過去就有頻繁跳槽的記錄。

你應該仔細看他的履歷，了解他過去到職與離職的日期。若是他的離職是發生在經濟蕭條時期，則可能不能直接歸咎于他，你可以進步了解他是如何再復原的。

在他來應聘面談時，你可以對此詢問得深一些，針對他過去的每一份工作，都問兩個問題：“你為何離開這份工作？”，以及：“你為何接受下一個工作？”仔細聽其中的形態。她是否總是抱怨她的老闆、同事？

如果她是一直獲得更好的工作、更好的職位，那麼你如果聘用她，就找對人了。

在告知要解僱某人前，應該做什麼準備？

要告知將要解僱他人，絕對不是個容易的對話。但是，你可以做得比較讓他感受太痛苦。

在要做這樣的通知之前，你要負責的做好準備。當事人是否已經有預期將會發生這樣的事？是否在你告知他將解僱他時，給他有回應的機會？

其次，你要安排不會受到干擾的有隱私的空間。

最後，想想你預備要說些什麼？與其準備一張文稿照著唸，不如關注在你的態度。你最好回想一下，你是如何看待他的？當初你是如何聘僱他的？解僱他，對他意味著什麼？試著站在他的立場，考慮他最好與最壞的狀況會是如何？

你也可以想象他到另外一個工作，或許會做出更佳的貢獻。然後，將你的解僱通知對話，導引到他在另外一個工作將會是有價值的。

當高手要離職時，做好交接安排

當一名高手員工提出離職，你也確認了再也難以挽留，你會憂慮將失去他的關鍵知識與工作經驗。你有必要安排好交接，以便能夠最大程度的留下他的寶貴知識。

第一步是想好你要留下他的哪些知識？希望將他的知識交接給誰？有多少時間完成交接？

不要天真的去要求這名要離職的人寫下工作手冊。多數的時候，他只會敷衍的草草寫一些不關鍵的內容，而且也不會有人真的去閱讀。

然而，你可以指定一名接任者來向他誠心的請教。如果時間實在難以在短時間內找到繼任者，你可以安排幾場見習會，請同部門的員工一起出席，向這名即將離職的高手請教他解決問題的作法，聽聽他的故事。重點是去理解他的觀點。

當聘用人員時，不要被第一印象愚弄了

若是主管僅靠著在面談時的第一印象來聘用人員，很可能會造成災難結果。但是你要如何在招聘面談時避免犯下如此的錯誤？

關鍵是關注他的行為，而非僅聽他的言語。例如，當這位應征者說他是名“合群的團隊工作者”時，他是如何描述他在工作時的他人工作表現？他有承認別人的貢獻嗎？

注意他在說這些時所流露出的肢體語言，是否鄙視他人？他提到別人時的口氣？是否對他人表現尊敬？注意他說話時的眼神，仔細聽，但是不要讓他感覺受到冒犯。

另外一方面，可以詢問他，誰是他最近比較常接觸的同事？注意聽他用哪些標籤來描述別人，例如“不好相處”、“啰嗦”、“雞毛蒜皮”等等，或是會用其他比較複雜的描述語句，例如：“我們不容易達成共識，因為我們的價值觀不同。”

如何回應員工的加薪要求？

你的直屬員工來向你提出加薪的要求，而管理好員工的工資水平和他的期望，他的工作績效，是你能夠成功領導團隊的重要元素。你應該如何回應他的加薪要求？

無論你是否直覺的認為他的要求合不合理，你的第一個反應，應該表現出你的好奇心。你可以這樣問：“告訴我更多，”這樣的回應，不會讓他感覺到你有意拒絕，而他會說出更多可以讓你評估的更多的資訊，他為何認為自己應該獲得加薪？

你要保持中立，而說：“謝謝你讓我知道這些。我會深入考慮。我會在2周內給你回覆。”

然後，你要考慮這名員工對你、對團隊、對公司的重要性，再和你的上司與HR人事部門討論，決定這名員工應該值得的公平工資。