各組織在尋找人才方面面臨兩難困境。他們追求眾所周知的“最優秀、最聰明”的人，他們能够超越同行，超越同行。因此，他們花費大量資源來吸引和留住優秀的人才。但是通常這些組織也希望團隊團結一致。因此，他們把獲獎的新兵安排在合作小組中，並告訴他們要融入其中。
許多經理人忽視或低估了團隊對高績效員工的潜在危害。經理人常常懷着良好的意圖，把高績效的人作為破壞、攻擊和排斥的目標。正如中國的一句諺語所警告的：“槍打出頭鳥豎起的。”
一些高績效的人退出他們的組織以逃避這種負面的社會後果。研究發現，超過30%的高績效員工感覺在工作中缺乏投入，25%的人希望在一年內到其他地方工作。
隨著合作工作模型的新增，問題變得更加嚴重。現代工作場所的團隊合作已經加大了高績效者的風險。這部分是因為高性能是相對的，並且基於社會比較。在互動頻繁的社區，這種比較的機會新增了。
高成就在社會中具有明顯的不利一面，因為同齡人更容易輕視、侮辱和損害高績效者的聲譽。在更多合作的工作組中會增加社會懲罰新增。
這種破壞行為的一個明顯的觸發因素是嫉妒。由情感引領的人常常對別人的不幸微笑。但是，我們的研究表明，一些更加險惡的事情可能正在起作用：同齡人可能會猛烈抨擊高績效者，認為這是一種戰略性的、有計劃的行為。
高績效人員經常會收到稀缺資源的首選，如高調的工作分配和優選的客戶帳戶，這會激發同伴之間的威脅感知。高績效人員也可能打破績效標準，創造更多的工作，並提高對團隊的期望。例如，沒有人喜歡工會工廠地板上的“降息者”，或者暴露無能和無知的“麻煩製造者”。
這種緊張關係在合作社區中加劇，當同伴們擊倒威脅團結的高績效異常者時，他們可能認為自己代表團隊無私地行動。
自利也同時把同齡人拉向相反的方向：支持他們中間的高績效者。不管嫉妒和潜在的威脅，高績效的人為他們的團隊創造額外福利，比如更多地獲得資源和領導者對團隊的滿意度。
高水准運動員也可以代表其他人獲得獎賞，比如，當優等生完成學校團隊項目的大部分工作時，或者當全明星運動員帶領他們的球隊取得勝利時。當冠軍戒指傳來傳去時，替補隊員不會抱怨。
這些好處表明了一個重要的悖論。那些以破壞為目標的高成就者同時獲得了更高水准的支持。愛與恨並存，主要是因為同齡人認為高績效者既威脅又利於他們的事業。
這種衝突造成了損失。經歷友好和敵意的反應可能使人迷惑，並且比僅僅敵意更有害於工作和健康。這是因為不一致的資訊新增了人際關係的不確定性以及認知和情感負擔。
那些既想保持高回報，又想留住高績效的管理者應該預料到高績效者會招來抨擊，澄清破壞高績效是不能容忍的，並且準備給予高績效者情感上的支持。
除此之外，我們建議了兩大類干預，基於這樣的理解，即同齡人對高績效者的治療遵循對威脅和利益的合理評估。
首先，管理者可以處理同行的關切，即高績效者威脅著他們的福利和資源。一種方法可能是創建一個更加平衡的績效評估系統，該體系將團隊成員的貢獻看得比任務完成更重要，而任務完成是最有利於高績效人員的方面。
組織公民行為如幫助他人、提出建設性建議、成為良好的體育運動在商業中也同樣重要，有助於潤滑組織的社會機器。高績效的人有時會忘記這些維度，只關注任務而忽略人。
第二，也是更重要的，管理者可以培養這樣的理解，即團隊中每個成員都以高績效獲勝，儘管事實上在一個團隊中平等分配資源並不總是可行或公平的。為了平衡不可避免的同伴對威脅的感知，管理者可以強調其正面。
例如，高績效人員帶來專業知識、經驗和聯系，這些通常轉化為更好的團隊聲譽、目標實現和總體績效——所有這些都使團隊中的每個人都受益。管理者可以通過設定藝員演員作為導師來進一步促進利益的轉移，從而允許同伴學習和提高。
同樣，管理者也可以通過指導高績效者展示親社會的價值觀和行為來幫助他們自助。當高績效者把其他人的最佳利益放在心上時，他們變得不太可能囤積信貸，並拒絕團隊貢獻，從而减少了他們被視作對團隊的威脅的機會。
在強調和諧與合作的工作場所文化中，管理者應特別注意這些問題。關鍵是要幫助團隊認識到，當他們與高效能人員合作時，好處可能大於威脅。
能够產生效果的熱身鏡頭是有價值的，很難保留，而且更換成本很高。因此，高績效管理者應保持警惕，注意孤立和脫離的迹象，及早干預，以培養和保護他們的投資。
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