傳統的績效考核過程是貶低和傷害

僅次於解雇員工，經理們把績效考核作為最不喜歡的工作。這是可以理解的，因為績效考核的過程，如傳統做法，是從根本上有缺陷的。這個過程是傷害和貶低，經理和員工都避免這些談話。

溝通不暢，甚至完全避免溝通是組織中的一個嚴重問題。令人震驚的是，69%的經理根本不願意與員工交談。更糟糕的是，五分之一的企業領導人對提供公司業務線，甚至承認員工的成就感到不安。

在任何情况下，在日常交流中都要忍受這種不適，並在績效評估中將其提升到一個新的水准。它與當今前瞻性組織所青睞的以任務為導向、參與性强的工作環境不相適應。這是一種老式的、家長式的、自上而下的、專制的管理模式，將員工視為公司的財產。

傳統的績效考核流程

在傳統的績效評估或審查過程中，經理每年都會在人力資源部提供的文件中對報告員工的績效發表意見。在一些組織中，工作人員被要求填寫一份自我審查報告，與主管分享。

大多數情况下，評估反映了管理者能够記住的東西；這通常是最近發生的事件。幾乎總是，評估是基於意見，因為真正的績效衡量需要時間和後續行動才能做好。

在許多組織中使用的文件還要求主管根據一些概念和詞彙做出判斷，例如優秀的表現、表現出的熱情和以成就為導向。

很多管理者在擔任法官的時候都很不自在，所以很不自在，事實上，績效考核往往要拖上幾個月。負責管理評估系統的人力資源專業人員發現，他最重要的職責是開發表單並維護員工正式文件，通知主管到期日期，然後提醒他們是否已逾期很久。

儘管年度加薪往往與業績評估掛鉤，但管理者儘量避免加薪。這導致一個沒有積極性的員工覺得他的經理對他不够關心，不足以促進他每年的加薪。

員工績效考核為何痛苦

經理坐在審判席上可能會感到不舒服。他知道，當工作人員提出要求時，他可能必須用具體的例子來證明自己的觀點。

他可能缺乏提供回饋的技能，並經常引起員工的防禦反應，他們可能有理由認為他受到攻擊。因此，管理者避免提供誠實的回饋，從而破壞了績效評估的目的。

反過來，其業績受到審查的工作人員往往變得防禦性。每當他的表現被評為低於最佳水准，或低於他個人認為自己貢獻的水准時，經理就會被視為懲罰性的。

對貢獻和業績評級的分歧可能會造成衝突不斷的局面，並持續數月。大多數管理者避免衝突，這將破壞工作場所的和諧。在當今以團隊為導向的工作環境中，也很難要求同事，有時甚至是朋友，擔當起法官和被告的角色。

更進一步的情况是，由於薪水的增長經常與數字評級或排名掛鉤，經理知道如果他認為員工的表現不太出色，他會限制員工的增長。難怪經理們會胡扯。

如果採取的是傳統的方法，則會損害績效發展，損害工作場所的信任，破壞和諧，無法鼓勵個人最佳績效。

此外，它沒有充分利用人力資源專業人員和經理的才能，永遠限制了他們在組織內為真正的績效改進做出貢獻的能力。

一個績效管理系統從如何定義一個職位開始，到你確定一個優秀的員工為什麼離開你的組織去尋找另一個機會結束。

在這樣一個系統中，定期向每個工作人員提供回饋。個人績效目標是可衡量的，基於支持實現整個組織總體目標的優先目標。你的組織的活力和業績得到了保證，因為你專注於為每個員工製定發展計畫和提供機會。

績效回饋

在績效管理系統中，回饋仍然是成功實踐不可或缺的一部分。然而，回饋是一個討論。員工和經理都有同等的機會將資訊帶到對話中。

回饋通常來自同事、直接下屬和客戶，以增進對個人貢獻和發展需求的相互理解。（這通常被稱為360度回饋。）發展計畫確立了組織對幫助每個人繼續擴展其知識和技能的承諾。這是一個持續改進的組織建立的基礎。

人力資源挑戰

領導績效管理系統的採用和實施對人力資源專業人員來說是一個極好的機會。它挑戰你的創造力，提高你的影響力，讓你在組織中促進真正的變革，而且它肯定能戰勝嘮叨。

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